八代　最後にこれからの日本の働き方についての展望をお聞きしたいと思います。今後の労働市場の変化と日本人の働き方というテーマですと、どうしても新規学卒採用が気になります。

日本の場合、おそらく新卒採用をやるかやらないかは企業だけの問題ではなく、大学や、大学に人材を供給している高校の問題でもあるので、新卒採用がなくなるとすれば、これは本当に日本がひっくり返るような大問題です。

それから、労働市場が流動化すると、先ほどの高橋さんのお話のように、リテンションコストが大きくなる。企業もそれに手をこまねいているとは思えないので、最近出てきたアルムナイ（一度辞めた人の再雇用）という制度も現実味を帯びてきます。一度自社を卒業した人で人的投資をしている人に、再度戻ってきてもらうことが日本の企業でも始まっている。これはやはりコストの問題があるのだと思います。

それからリカレント教育やリスキリング、そして在宅ワークといった課題もあります。今後の日本人の働き方という観点から見て、ご自分の関心に引き付けてお話しください。

野間　新卒採用は私たちの業界では必要です。卸売業というのは工場を持っているわけでもなく、人とのつながりからビジネスを創造していくようなところがあり、高度な専門性を履修していないと活躍できないというわけではないのです。すると、やはり充実した学生生活を過ごした経験を仕事に生かすポテンシャルを持っている方に巡り合うことは非常に大きな機会です。

また、先ほど高橋さんの話を聞き、外資系もそうかと思ったのですが、人材のパイプラインも重要です。事業のコア人材を継続的に育てていく上で、新卒採用で母集団を形成するのは非常に有用だと思います。

リスキリングの件ですが、環境変化が激しい中で仕事がなくなっていくことはメンバーシップ型でもたくさんあります。そうするとマンパワーをシフトしていかなくてはいけないので、当社の中でもリスキリング問題は今まさに起こっています。

多くの場合、中高年の方たちが「昔やったやり方じゃ通じないから、変わってくださいね」と言われるわけですが、これまでのキャリアと結びつかないリスキリングをしようと思っても、現実はなかなか難しい。ですので、その時になってリスキリングするのではなく、もっと早期の段階から常に学ばなければいけないという意識を醸成していく必要があると思います。

アルムナイという言葉は、私は今回初めて知りましたが、そのようなケースは私たちの会社でも以前からありました。外を見て戻ってこられるので、エンゲージメントやパフォーマンスはとても高くなっています。会社にとっても社員にとってもウィンウィンなので、これを有効活用しない手はないと思います。

また、コロナ禍が在宅勤務という選択肢のさらなる可能性を広げてくれたと感じています。以前より手段として、テレワークやフレックス、時差勤務という柔軟な働き方はありましたが、やはりコロナ禍でそうせざるを得なくなったことは大きかったです。世の中が変わってくれたことで、当社でもさらに浸透し、大きな効果がありました。 リアルで会うことも大切ですが、在宅勤務とを上手く組み合わせることにより、より価値創造につながっていくことが期待できると考えています。

八代　外資の場合は拘束もない代わりに保障もないという世界で、それは自己責任に委ねられている、まさに拘束と保障の対極にある世界だと思うのです。いわゆる自己責任でキャリアを追求していく中で、今後の働き方はどうなっていくでしょうか。あるいは外資系企業との比較で、日本の企業の日本人の働き方というものが今後どうなっていくべきか、高橋さん、お考えをお聞かせください。

高橋　2つの可能性に希望を持っています。

1つは、ジョブ型でもメンバーシップ型でも、日本人の長寿化を踏まえて長くいいリズムで働けるような働き方になってほしいです。そのためには途中でサバティカルを挟みながら、働いたり学び直しをしたりということを2～3ウェーブ続けながら、働きたければ70歳を超えても働けるようになるのが理想です。一方、企業におけるキャリアを早く仕舞いたいのであれば、ウェーブを短くして、早期に退職してセカンドあるいはサード・キャリアに転換するような働き方になってほしいと思います。

サバティカルのあり方を企業がもっと柔軟に捉えることで、エンゲージメントの高い社員が新しい技術を得て戻ってきてくれる。ジョブ型であれば一度辞めても、大学が社会人学生を受け入れ、また別のジョブ型企業に新しいスキルを持って働いていける。そういうことが企業と教育を提供する側の大学や育成コミュニティーでできていくといいなと思っています。それが長寿の日本人に合うのではないでしょうか。

2つ目は、ぜひ海外にキャリアを広げてほしいと思っています。私は、日本人などアジアの人材がもっと海外で活躍してもらえるようにグローバルのリーダーシップを育成していくことも自分のミッションと考えています。日本人の仕事に対するクオリティの高さや協業の上手さ、また欧米に行けば違うカルチャーから視点を提供できるという強みを生かし、海外で活躍することで、その先の働き方のオプションがすごく広がります。

今、翻訳AIの機能が高くなり、リモートワークも活用されつつあるので、以前より異文化で働く環境が整っていると思います。

八代　是非そうなるといいなと私も思います。私も今、実はサバティカル中ですが、日本の企業ですとなかなかありませんね。海外の企業では結構サバティカルはあるのですか。

高橋　はい、あります。ただ、目的が何かによってケースバイケースで期間もまちまちです。それも優秀人材のリテンションに使っているので、全員が使えるというわけではないです。

八代　給料は払われるわけですか？

高橋　ペイはなしです。ただ、雇用だけは保証されている。雇用を保証することでヘッドカウント管理に影響がでるため、一部の層にしか適用できない。今後はもう少し広い層に対しても認めていかないと、長寿社会でのキャリア形成はできないと考えています。

八代　それでは森安さん、新卒採用や今後の日本人の働き方についていかがでしょうか。

森安　企業の新卒採用のあり方については様々な意見があります。でも、さしたる専門性も業務経験もない新卒を雇い、いろいろ経験させて、ある程度の一人前にまで育てるこの仕組みは、社会の安定性という観点から見ると、素晴らしい面があります。是非残してほしいと思います。もし仮に完全なジョブ型の社会になると不利になるのは若年者です。欧州の若年者失業率の高さやキャリア形成の困難さが顕著な例です。

日本の問題はむしろ新卒入社以降の、専門性の形成だと思います。コミットメントやロイヤリティはあるけれど、仕事にあまりワクワクしない。つまりエンゲージメントしていない。それによってイノベーティブなものが出ないし、専門性の深化につながりにくいことかと思います。新卒採用の仕組み自体は、日本社会の強みと私は認識しています。

先ほど、誰が育成コストを負担し、誰がキャリアを育んでいくかという問題意識をお話ししました。その答えの1つが私はコミュニティーではないかと思っています。

地方に目をやると地域でキャリアを育む動きがすでに始まっています。例えば中国四国地方のとある山間部の町。中小企業が複数社集まって、合同で研修やジョブローテーションをしています。新卒で地元企業に入社した社員が、A社で販売促進をやり、次にB社で、次にC社でと順繰りに回して業務経験を積んでいくのです。

なぜこれからの雇用を考える時に地方や中小企業に目をやるかというと、中小企業はもともと実質ジョブ型的な雇用慣行のケースがありますし、そして地方では、今もう雇用が失われているのが日常だからです。

私の住んでいる湯河原町も例外ではありません。コロナの影響もありますが、企業の先行きや雇用が危ぶまれる状況にあります。そんな中、地域ぐるみで「明るい廃業」のプロジェクトに取り組まれています。詳細は割愛しますが、そこで新たなニーズや面白い仕事が生まれてきています。地域ぐるみの動きが魅力的な雇用を創出しているわけです。さらに今、経済産業省関東経済産業局が「地域の人事部」と題し、まさに地域ぐるみで人を採用し、育成し、イノベーションに結びつける取り組みを手掛け、私もそれに携わっています。

いざ地域で、雇用創造や人材マッチングなどに携わると多くの気付きを得ます。特に気づかされるのが、生き延びるためのキャリアではなくて、幸せになるためのキャリアを考えるという点です。ジョブ型云々を議論すると、どうしても前者のキャリアを考えてしまいがちなのですが、そうではない。自分が幸せになる、ウェルビーイングを高めるための仕事にどう出会うか。そして地域がそれをどう作っていくか。実はこうした取り組みが地方では始まっていて、むしろそれを東京など大都市圏が学んでいくべきだと思います。都市圏の場合、地域というよりは職種別や大学を軸としたコミュニティーなのかもしれませんが、こうしたキャリアの共助が必要なのかなと思います。

最後に1点、先ほどアルムナイや外の組織に出る話がありました。私も今みずほで働きながら、週2日、慶應の研究センターで兼業をしています。そこで思わぬ収穫がありました。今在籍するみずほのことを「実は結構いいぞ」と思えたことなんです（笑）。以前新聞記事でキリンホールディングスの人事の方が「自分の会社の芝が青く見える」という、兼業副業の効能をおっしゃっていました。心から共感します。

兼業副業もアルムナイも、外に出ることで実は自社のいいところが初めて見えてくることがありますので、こうしたものを企業が上手く利用すれば社員のリテンションにもつながるかもしれません。

八代　副業を経験した本人も自分の会社の芝生が青く見えるような気付きを得られるといった点では、メリットにつながるのかもしれませんね。

それでは最後に坂爪さん、よろしくお願いいたします。

坂爪　皆さんのお話の中でも出てきたように、バリバリ働こうとそうでなかろうと、どういう形であれ、やはり学び続けることが、自分のキャリアを守っていくためには重要だと思います。難しいのは、学び方が既に身に付いている人は自分なりの学び方で、どんどん進んでいけますが、そういう人ばかりではないということです。「あなたにはリスキリングが必要です。さあ、新しく何かを学んでください」と言われて、途方に暮れる方も少なくありません。

働き方改革からキャリア自律といった議論は、個人のニーズを反映できる可能性を広げていきましたが、一方で、個人がその流れについていけていない部分があります。「自分のキャリアを考えろ」と言われて戸惑う人が、現時点ではまだ多いでしょう。

自分で自分のキャリアを積極的に開拓していこうとするキャリア自律と矛盾するところもありますが、学び続ける人材を確保することは企業にとっても大事ですから、企業がある程度主導する形で、従業員に学び方を身に付けさせ、学習を促していくことが、現時点では必要だと思います。

例えば、キャリア自律を推進する会社でも、日々の仕事では自律性を求めず、常に強固な指示命令に基づいて仕事をさせている、といったアンビバレントな状況が発生しているケースがあります。日々の仕事の仕方を自律的なものに変え、学習のきっかけや意欲を促進することが、キャリア自律の実現にもつながります。

会社が変わると、働く人々に求められることも変わります。個人のニーズをより反映できる働き方が可能になる中、継続的な学習を通じて、自らの可能性を広げていければと思います。

八代　皆さんのお話を伺い、日本人の働き方改革を期待するとともに自分自身の無計画・無定見な働き方を「改革」しなければという思いを強くしました。また最初に野間さんの方から多様性という言葉がありました。今日お話をいろいろ伺っていて、同じ事象を議論しても目線が異なることがわかり、文字通り気付きを与えていただきました。

さらに、副業をしてみると「自分の会社の芝生が青いのがわかる」というお話は、正に「目から鱗」です。多様性ということが、ここでまた新しいインタラクションを生み出したのではないかと考えています。

まだまだ議論すべきところは多々あると思いますが、このあたりで本日の座談会を終了したいと思います。

本日は本当に有り難うございました。

（2022年12月9日、オンラインにて収録）

※所属・職名等は本誌発刊当時のものです。