八代　坂爪さん、今言われた育成や労働移動というのは労働経済学的な観点ですが、組織行動論的に言うと、会社とそこで働く人の関係性、コミットメントという問題でもあると思います。

ジョブ型の会社は、例えば人事部が何年かしたら異動させてくれるという世界ではない。だから上司と部下との関係性や、あるいはキャリアのオーナーシップは誰が持つか、ということがおそらく問われるのではないかと思いますがいかがでしょうか。

坂爪　日本企業でジョブ型がどこまでどういう形で浸透するかはわかりませんが、キャリアの話で言えば、この1～2年、2、30代の若者の離職が日本企業で問題になっています。しかも優秀な人が辞めてしまうという話をよく聞きます。

理由として多いのは、「この会社にいて自分のキャリアは大丈夫だろうか」「私の歩みたいキャリアは今の延長線上にあるのだろうか」です。この会社にいて自分は成長し、外部労働市場でも評価される人材になれるのか、ということに対する関心が非常に高くなってきています。一方で、日本企業が彼らの疑問や不安に、必ずしも十分には対応しきれていない、というのが直近の課題だと思っています。

ジョブディスクリプションが明記され、それが社内で見える化されることの1つの意義は、今述べた疑問や不安に対する処方箋となりうることです。ある仕事に必要な経験やスキルを明示することは、仕事とキャリアの関連を示すことになりますし、その仕事をしている人が持っているはずのスキルや経験の共有を可能にします。さらには、この仕事経験が、自分のこれからの社内のキャリアをどう広げうるのかといったキャリアの可能性を示すことにもつながります。

社内での5年後のキャリアの可能性を示し、どのような力を付けていけばよいかを従業員に示すことは、程度の差はあれど、本人の意向の反映を前提とするキャリア自律が進む中ではとても大事なことです。日本企業がジョブ型雇用になるかはわかりませんが、仕事とキャリアの関連性を示す意味で、ジョブ型的な考えを活用することは、キャリア形成という観点から、求められるようになってくると思います。

キャリアは職場での仕事経験を通じて形成されることから、部下のキャリア形成に与える管理職の影響はとても大きいです。今の管理職にとっての難しさは、自分が若手だった頃と今のキャリアに対する考え方の違いです。ですので、キャリア自律を前提としたキャリア形成支援を上手くできない管理職がいても不思議ではありません。ただし、これからの管理職にはそういったスキルが不可欠です。

キャリア自律に基づいたキャリア形成支援など、部下マネジメントが複雑化する中で、ジョブ型には部下マネジメントをしやすくする可能性があります。最近インタビューした管理職の方が、メンバーシップ型の時にはいろいろなものを全部引き受けていたけれど、今はジョブディスクリプションの記述に基づいて「ここはできているが、ここは足りない」と伝えることができる、判断の軸が入ったことで、部下マネジメントをやりやすくなったとお話しされていました。ジョブディスクリプションの導入は、部下マネジメントの1つの切り口となるかもしれません。

ただ、働く人全てをキャリア自律的なキャリア形成に移行するのか、という点についてはもう少し議論があってもよいと思います。

八代　とても興味深いお話です。私がジョブ型として議論されているものの洗礼を最初に受けたのは、多分パリのカフェだったと思います。ギャルソンに手を挙げて「こっちのテーブルに来て」と言っても絶対に来てくれない。「何であの人、来ないんだ」と言ったら「あの人は向こうのテーブルの担当で、あそこでチップをもらっているんだから、こっちのテーブルに来たら縄張りを侵すことになる。だから、絶対に来ない」と言われたのです。

そう考えると、ジョブ型雇用でディスクリプションが明確化するというのは、自分のやる役割が明確化されるというメリットはあるのですが、協業を阻害するのではないかという議論もありえますね。

坂爪　ジョブ型が浸透した時に問題になってくるのは、部門の人員配置だと思います。人員が確保しやすい部門とそうでない部門の格差が大きくなる、でも確保しにくい部門も会社にとって欠くことのできない部門である場合、調整が必要です。

協業は、職場のダイバーシティの高まりという点からも難しくなるでしょう。ただ、調整コストは高くなっても、結局のところ、会社にとって大事な協業はなされていくのではないかとは思います。

八代　なるほど、わかりました。メンバーシップ型の社会が一夜にしてジョブ型に置き換えられていくことは、近未来の日本では起こり得ないけれど、ではメンバーシップ型がそのまま残るかというと、そうではなく、やはり確実に社会の必要とされる部門にジョブ型は浸透していくのではないかというのが共通認識のようですね。

今まで日本の企業と外資の企業のキャリアはパラレルワールドで、いったん日本の企業を辞めて外資に行くと日本の企業に戻ったりすることはほとんどなかったのが、最近はそれが増えてきたと聞きます。日本の大企業でも人事部長に外資系企業出身者をお迎えするケースもある。ところが、日本の企業に転職すると給料がかなり下がるケースが多いんですね。

そこでどうするかというと、テレビ局がキャスターを引き抜くやり方と同じで、有期雇用にして高給を払うわけです。つまりメンバーシップ型の中で処遇するとその枠組の給料しか払えないので有期にする。要するにメンバーシップ型で処遇しにくい仕事をジョブ型にして高給を払うわけです。そのようにメンバーシップ型の外に、高給かつ更新は結果次第の有期雇用契約のポジションを置くというやり方も最近出てきているようです。