──インテリア・家具業界で独創的な取り組みを次々と打ち出し注目されている北村さんですが、コロナ禍による巣ごもり需要で家具やインテリアへの関心が高まる中、リビングハウスのオリジナリティや強みをどう考えられていますか。

北村　僕たちのオリジナリティは、店舗と商品、接客する人の3つの合わせ技にあると思っています。つまり、そのそれぞれを個性的に組み立て、さらにその組み合わせによってオリジナリティを高めています。

中でもとくに大きいのが「人」です。僕たちはコンサルティング提案というスタイルを取っており、モノだけをお勧めするのではなく、お客様が家で快適に暮らせて気分が高揚する、「コト」を生み出すツールとして家具やインテリアがあると思っています。これをモノ売りではなくコト売りと呼んでいます。

例えば、お客様がどんな住まい方をしたいのか。家具を買い替える時、お住まいの家はどんな空間なのか、家具はどんな色がよいのかといったことをしっかり聞いて、ベストアンサーを提案します。こうしたスタイルの店は家具インテリア業界では決して多くありません。

──小売りだけでなく、法人ビジネスも手がけていらっしゃいますね。

北村　そうですね。例えば、マンションの開発事業者やハウスメーカーの依頼を受け、モデルルームを演出する空間づくりも行います。オフィスやホテル、コワーキングスペースを手がけることもあり、空間をおしゃれにしたいというお客様のニーズに応じてさまざまな商業空間をつくってきました。小売りを主体にしながら、こうした事業も展開して空間価値を高めている会社はあまりありません。

──おしゃれな空間価値ということですが、日本の生活習慣にはまだ根づいていないように思います。

北村　僕たちは「日本を空間時間価値先進国へ」という理念を掲げています。空間時間価値とは、空間で過ごす時間の価値を感じるという意味ですが、ご指摘のように日本は残念ながらまだ後進国です。

日本で家具インテリア文化が栄えていない理由は2つあると思うのです。1つは家で過ごす時間が短いこと。日本人はハードワーカーであるとともに、外食産業やエンターテインメント産業など「外」の部分が栄えすぎています。ヨーロッパでは家族が食事をする場所と言えば、当然家を指します。日曜日はレストランも開いていません。日本の生活スタイルはこうした国々と根本的に違い、家の中のモノにお金を費やす程度が低いのです。

もう1つは家の中をどんなにおしゃれにしても日本人は他人に見せない。ホームパーティーの文化がなく、他人に見せないところにお金をかけても仕方がないという意識があります。それに比べ、ヨーロッパなどではソファやお皿などを定期的に買い替えるきっかけがあるわけですね。

むしろ日本人は、車や時計、カバンなど、人に見えるところにお金をかけます。ヨーロッパで高級車に乗っている人はごくわずかで、みんな1台の車をぼろぼろになるまで乗ります。そういう人たちにとって、新車を3年おきに買い替える日本人の消費スタイルは信じがたいでしょうね。そういう文化的な違いの中で、僕たちは空間で過ごす時間を楽しめるようにしていきたいと思っています。

──コロナ禍で “おうち時間”が増えたと言われています。消費者の意識の変化は実感されますか。

北村　それはもう180度変わりました。なにしろお父さんが家にいるわけですから。2020年4月～5月に最初の緊急事態宣言が出た後、6月から12月ぐらいまではどこの家具屋さんも収益が上がったのではないでしょうか。ただ、2021年はステイホームが続く中、需要がひと回りし、前年比が全体的に少し落ちているのが一般的な傾向だと思います。

でも僕らは前年比で21年も伸ばすことができた。これは重要なことだと思います。分析すると、一般的な家具屋さんは路面店が多く、特定の目的で訪れる人がほとんどです。それに比べ、商業施設に出店しているリビングハウスは目的客ではない人にもリーチできる。たまたま立ち寄ったお客さんから、接客提案を通して潜在的な需要を引き出せた結果かなと思っています。

僕らはコロナ後に新店舗を5カ所出店しました。アパレルの撤退を好機と捉え、後の空床区画に入りました。店舗数が増えるのは交渉力が増すのでよい循環になっています。

──北村さんは家業を継いで3代目にあたりますが、事業を継ぐにあたり、さまざまな発想で新しいことにチャレンジしています。きっかけになった出来事はあるのでしょうか。

北村　慶應を卒業した時、家業を継ぐという発想はまったくありませんでした。でも、同級生が就職するような大企業にも行きたくなかった。同期が大勢いるような会社に入ってしまうと自分の個性が活かせないという先入観があったのです。重要な意思決定ができるまで数十年かかる会社なんて面白いのかな、と考えていました。

──そういう意味では会社を経営してオリジナリティを発揮したいという気持ちが、当時からあったのかもしれませんね。

北村　そうですね。父親から社長を引き継ぐ時に「会社名を変えようが、他のことをしようが構わないが経営理念だけは引き継いでほしい」と言われました。その経営理念は「快適住空間を創造し、家具インテリア文化の繁栄を築く」というものですが、父親のこの一言は大きかったかもしれません。

今、僕たちが掲げている「空間時間価値の先進国へ」というスローガンや、お花のサブスクリプションや家電の販売といった新しい事業も、「快適住空間を創造する」という先代からの理念を私なりに受け止めて具体化したものです。

僕が「空間時間」と呼ぶものは、もともと父親が「住空間」と呼んでいたものを置き換えた言葉です。空間とひと言で言っても住むだけではなく、商業施設もあれば、公共空間もあり、乗り物、病院などさまざまです。僕は「住」だけにこだわらず、どんな空間でもアプローチできるよう、事業を水平展開していきたいと思っていたので、このように言葉を変えました。

──空間価値の提供という先代からの理念は守りつつ、家具に留まらない事業展開をしたいというのが北村さんのお考えなのですね。

北村　空間は人がそこで過ごしてこそ意味が生じます。その間の時間、例えば、寝室なら眠っている時間、オフィスなら仕事をしている時間といった具合に時間のあり方もさまざまです。空間と時間の掛け合わせで事業を考えると領域はどこまでも広がります。どう広げても父の掲げたインテリア文化の向上につながる。それをきちんと引き継ぎながら、水平展開させていきたいと考えているところです。

例えば、ホテル事業を手がけようという時、ただ素敵なホテルをつくるだけでなく、そこで過ごす人にとっての時間の価値を高めたい。ホテルだけでなく、病院の空間や介護施設のように必ずしも健常ではない人たちが過ごす空間にも、僕たちができることはある気がしています。

──オリジナリティを大切にする経営者というと、起業家の方が多いイメージがあります。北村さんは世襲経営者として起業家の人たちとの違いを感じることはありますか。

北村　僕は1のものを3や5にしようとしていますが、起業家の人たちはゼロから1をつくっているので、その点はすごいなと思います。でも、どちらがよくてどちらが悪いということはない気もします。僕には先代からの基盤がありますが、同時に邪魔する部分もある。それを変える難しさも味わってきました。

──北村さんは世襲であることに引きずられていないように感じます。

北村　それは自分の個性を生かしたい気持ちが勝っているからかもしれません。